Meet到人才力

20世紀90年代，日本經濟進入所謂的失落20年，2001年日本政府提出了所謂的50年30位諾貝爾獎得主，當時被看成是個大笑話，但從現在數字看來，日本在物理、化學和生醫上在21世紀的得獎人數應該僅次於美國。這個人才培育計畫持續著，同時政府也提出超值星期五，希望企業可以在星期五提早下班，因為過勞，影響了日本長期的經濟。

對照我們這20年，過勞全球排名穩坐前段班，勞動權益倒退起碼30年，人才短缺全球數一數二，可怕的是看不出有任何戰略計畫的擬定和解決方案，這樣只會有一個結果，絕對不是沾沾自喜的成本降低，而是沒有人才可以協助企業轉型。當我們引以為傲說有彈性、低成本，背後卻是無知和無力的茫然。

人才四困境：招不來、用不好、跟不上、留不住

• 招不來：首先是台灣整體因為生育率下降，預估在2019年進入所謂的人口死亡交叉，其次國內低薪環境和國外誘因造成的人口外流潮，最後是教改失敗所造成的嚴重職能落差。
• 用不好：經過甄選進入企業，我們卻發現人很難用，為什麼會這樣?原因只有2類，第一類是員工本人，第二類是企業本身
  1. 員工本身：要嘛能力不符，要嘛態度不夠積極，這個問題其實也是出在企業甄選制度本身，沒有制度憑老闆或主管直覺，真的不靠譜，以前可以，不代表現在或未來也可以這樣
  2. 企業本身：首先是職責不清，當我們有人力出缺時，應該重新檢視該職缺的職責及必要性，然後依照這樣的需求進行招聘甄選，以免雙方期待落差過大。其次是沒有目標設定或是設定有誤，這樣一來，無論人才怎麼努力，都不可能獲得滿意的績效評核，一旦獎金升遷進行連結，不走連一點價值和尊嚴都不存在。接下來是內部的不支持，常常都是面試時一個嘴臉，說著有多麼大的改革需要你執行，公司未來朝著彈性且多元的方向在發展，往往都不是這樣，不僅最高領導者言而無信吹泡泡，甚至內部的同是派系自然會用盡辦法排擠和牴觸，人才的失望快速變成絕望。最後，就是培訓的不足。這有一個弔詭的現象就是，一旦事業成功，往往都歸因於產品的因素，忘了人的努力，因此想要創造佳績，就從製程、產品、機台上著手，將人拋諸腦後，買機器設備在多錢都願意，想要投資在人員訓練，除非政府補助，否則免談。
• 跟不上：企業快速發展，常常會有團隊跟不上的”能力斷層”，也會有人才離職且沒有補齊的”梯隊斷層”。能力斷層如培訓不足所述，不僅要有資金投資更要有系統性規劃，進行人才培訓。至於梯隊斷層則相當麻煩，就算企業願意儲備人才，成功的相當少，為什麼呢?原因有2
  1. 短期人力成本增加，從財務角度來看，儲備的人力會造成成本增加。
  2. 人力閒置，其實應該是說儲備或輪調會造成輔導幹部的工作效率下降或是新人貢獻度不夠，這樣會造成內部關係的衝突，也就是會被認為這樣人力不僅多餘且降低原有的效率。
• 留不住：人員流動成為常態是這時代的特色，但偏偏造成企業壓力的都是關鍵人才的流失。員工就是不爽，其一是薪獎的不夠數或是不公平，買設備再多錢都願意掏出來，但要給激勵就得先算算伐不伐得來，給薪資獎金總得等到最後一個才有了結果，改來改去，改的是主觀的情緒，卻造成人才離開客觀的條件，既然都要給，這樣的行為和結果的確有點可惜。其二是領導無方，不論是管理水平低落，用過往成功的經驗，來評斷臆測未來，或是毫無信用可言，常常答應的承諾不願意做到，卻怪罪人才愛計較、短視近利。

突破人才困局，共創利益共同體

企業是由人所組成，這點應該是無庸置疑的，既然是人組成，就會有追求自己利益的私心，員工是這樣，老闆更是如此。因此當利益有衝突的時候，分道揚鑣成為必然的選項。人才離開的衝擊企業主了然於胸，可是真正會進行調整改變的不多。唯有從建立共同利益的思維下找人才、用人才、培育人才然後努力留住人才著手，企業才有機會擺脫這個要命的人才困局。