Meet到人才力

根據非正式統計，外聘高階經理人在組織存活的機率不到4成，而且任期大約2年左右，為什麼外聘的高階主管存活率這麼低呢?是選錯人?還是組織內部特殊因素讓高階經理人知難而退?

沒有NET，高陣亡率成為必然

企業為了轉型，有超過2成以上的企業會從外部找來高階經理人，特別是經歷過中大型組織的經理人，但往往因為資源的限制，導致空降的經理人不僅未能創造出耀眼績效，而且陣亡率超高，主要原因有三

1. Network：新任經理人往往都是單槍匹馬的赴任，就算有班底也是非常少數。企業所賦予的任務是希望能夠立即改善績效或是推動新事業，但往往在舊有的團隊積極正面提供協助的不多，使絆子的倒不少，因此所能發揮的才能都在組織內部流程內被消耗殆盡。
2. Execuse：當企業高薪挖來高階經理人，在需求層面上就認為他們應該要能解決組織內大多數的問題，而且短時間就需要能帶來改變，但當經理人無法改變且點出關鍵因素後，這些見解在組織的各個層級都變成藉口。
3. Time：我們回首看組織變革成功的例子，如2011 Nokia失去手機銷售寶座，2016才又在全球通信設備及解決方案提供商中擠下愛立信，排名第二。大部分的轉型成功案例，少則4~5年，多則10年以上。也就是說想在既有團隊和企業文化下，高階機領人想要突破過往並展現績效，最需要的是時間，但偏偏我們遇到的例子都不是這樣，完整一年的財報等待期大概就快到忍耐的極限了，時間往往成為外聘經理人最欠缺的資源。

接上地氣，幫助經理人融入組織

高階經理人加入新的團隊，面臨了相當多的挑戰，包括組織文化適應、沒有團隊支持與奧援和對於策略、商業模式認知的差異。究竟對於高階經理人的到任，組織該給予甚麼樣的協助呢?

1. 面對面溝通會：經理人才能能否推動，關鍵在於團隊的認同。因此當經理人到任後，首先應該安排面對面的一對一溝通會，對象包括部屬和利害關係部門。溝通的內容除了彼此認識以外，還包括理念及問題見解的溝通。
2. 流程與業務引導：每個組織都有其運作流程，一般做法都是將SOP交由新人自行閱讀，但對於高階經理人可千萬不要如此處理。可以由各功能主管帶領高階經理人了解環境及運作模式，然後再以會議報告模式讓經理人深入了解運作或是流程的關鍵問題
3. 企業文化的熟悉：企業文化經常在內部會議中表現無遺，因此當經理人到任後，應該給予一段適應觀察時間，包括會議的報告，別急著由新任經理人來負責。待會議結束後，再進行觀察與實際的文化內涵差異說明，這部分應該由經理者和人資主管來負責，避免因為企業文化的不熟悉，引起不必要的衝突。

專案先行，加速融合

當組織內部確實找不到適合的高階幹部，外找成為不得不的選擇。外找經理人在專業領域都是一時之選，讓他們存活下來，對於組織的所有成員都是一項重要的學習歷程。為了讓經理人可以發揮其才能，初期可以先透過專案領導的模式，讓其熟悉組織運作模式，讓其有機會熟悉團隊，進而接管團隊，不要一股腦地將所有想改變的是都丟給他，讓他多點融合的時間和機會，相信融入後，所能帶來的能量會更大，對於組織內部來說，也可以建立變革的信心，為企業的改變打造良好基石。