2017 Deloitte人才管理趨勢報告,相信大家都看了,也可能都忘了,上週在客戶輔導的個案裡,老闆急忙培養人才,包括建置自己的接班梯隊、學校合作培養未來技術幹部。這一切都對,但好像少了甚麼?人才趨勢重要性排序說明如右圖2017人力資本趨勢.jpg

對了,在人才發展順序上,更為重要的是組織的設計,也就是孕育人才發展的重要平台。唯有根正了,苗才會長得如我們所預期

組織溝通障礙的兩道牆

工業革命思維就是藉由新產品的開發,再輔以大量製造,來促進企業的獲利。因此在組織的設計上,都採金字塔式的官僚組織,透過每一階層的幹部傳達完整的訊息,以及各階層職位都能完整的理解職位所需扮演的角色以及具備相關的能力,然後用紀律和嚴格的管理措施來確保進度,但事實上真的能做到如此嗎?現行官僚組織的設計,相反的築起兩道高牆,讓預期的效率逐步走向崩潰的地步。

  1. 外部高牆:無法跟上消費者思維,也就是年度季度的產品設計製造思維,根本無法滿足消費者瞬息萬變的需求,若不進行調整與改變,將面臨被消費者淘汰的窘境
  2. 內部高牆:這樣的組織設計其實是有一定的假設的,包括一層一層完整的訊息傳達,以及各階層人員的能力是適合此職務且可以勝任的,但事實上是如此嗎?絕對不是的,也因此在內部溝通上產生了相當多的障礙。

排列組合不同,競爭力就不同

從科層官僚組織到因應產品開發而有的矩陣式組織,都是為了提升效率而有的思維,我們也常見高階主管拿著組織圖畫來話去的,為什麼這樣做呢?因為組織的運轉出現問題,因此開始進行調整。但為什麼常常重複做這件事呢?因為,整個調整的背後邏輯是「某些人」無法勝任現行這個位子,或是為了某項新產品,而有了「新組織」。

縱使,人放對了,但組織的運作結構錯了,整體的效率或許會因人而有短暫提升,但整體運作效能和待處理的問題,越來越不能應付。為什麼這樣呢?因為結構沒經過設計,而只是棋盤的棋子,不斷的在移動。倘若是經過設計,每個運作的節點所產生的瓶頸與問題,都會被納入修整的必要環節。如同在「HR未來簡史」所提,碳元素的組合不同,最後可能是鑽石,也可能是石墨,兩者之間的價值差異相當大。

以客戶為中心的組織設計思維

當我們發現為了回應時代回應客戶而必須擺脫桎梏的同時,組織的設計究竟該如何處理好呢?從科層組織到互聯時代強調的開放式組織,包括網絡組織、平台組織,究竟組織該如何設計,才能有助於企業的競爭力呢?每個產業有不同的瓶頸和困難,無法用一套組織結構來適用,但可以借用兩大原則來進行調整,突破現行組織內外的兩道高牆,提升組織的靈活性和合作性

  1. 減少組織層級:快速回應就是在能力、權力俱足的情況下,無須仰賴層層組織的簽核和決定,絕對不是越多層組織簽核,決策品質就越高明,我們從政府組織就可以看出端倪,企業內何嘗不是如此呢?沒有花時間在甄選人才、培訓人才,又擔心決策出現問題,因此有了預算制度不夠,還有核決權限,還要一層又一層的財務會計的審核,當流程結束,相信問題已過、客戶已跑,意義其實不大。也就是要縮短決策流程,必須減少組織層級、必須賦權。
  2. 協作組織:功能本位主義,在無效KPI的催化下,更是組織停滯不前的關鍵高牆,當發生客訴時,客服部門接受到訊息後,並不能立即回應客戶,因為可能牽涉到業務部門、牽涉到產品設計部門或是行銷部門,在成本本位下,必須一關一關的衝撞後,最後才有人認帳,當客戶依據此結果對客戶回應後,客戶不是氣消了,是信心沒了,若能以小組的對應方式,屬於跨功能的協作方式,無須橫向匯報,小組就可以決策,不是一大堆的分析報告,而是培養一群又一群的決策者,以解決問題著手,不是以流程控管著手。

培養人才,要讓人才流動

走進智能互聯時代,透過組織的調整,不僅可以快速回應客戶需求,更可以培養可以真正解決問題的人才。從縮小層級的賦權,從打破功能的跨功能小組運作,都意在降低人才的束縛感,不再有層層束縛,也就是可以更快速的流動,更多的跨界學習與合作,更多的任務,而不是更多的流程管制學習,讓人才隨著組織的演化有機會展現真正的爆發力。

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